El empresario Pyme que da batalla y crece cuando el mercado se cae: "Nosotros siempre vamos al revés"

En una industria que atraviesa uno de sus momentos más complejos de los últimos años, Algabo logró hacer lo que parece una excepción. Mientras el mercado de cosmética, higiene personal y tocador registró una caída de entre 15% y 18% en volumen durante 2025, según datos de la Cámara Argentina de la Industria de Productos de Higiene Personal, Cosmética y Perfumería (CAPA), la pyme cerró el ejercicio con un crecimiento del 10% y proyecta repetir esa expansión durante este año alcanzando un récord de 55 millones de unidades producidas y una facturación estimada de u$s55 millones.

En un encuentro con un grupo reducido de periodistas, Alberto Bollati, fundador y CEO de la compañía, y su hijo Andrés Bollati, gerente de Operaciones, atribuyeron ese desempeño a una estrategia basada en innovación, ampliación del portafolio, eficiencia operativa y una red comercial que alcanza más de 1.500 clientes en todo el país.

Lo que ocurrió en 2025, sin embargo, fue una prueba de otro calibre. El consumo masivo se desplomó. Los mayoristas cerraron bocas. Las grandes cadenas redujeron inventario. Según Alberto Bollati, varias multinacionales proyectaron con cautela y terminaron por debajo incluso de esas expectativas pesimistas: "Están cerrando el primer cuatrimestre de 2026 por debajo del proyectado más conservador que tenían." Una empresa del sector, que prefirió no identificar, terminó el año un 22% en baja.

"Si nos hubiéramos quedado quietos, estaríamos cayendo como el resto del mercado", resumió. Para Bollati, el contexto económico también obligó a revisar viejas prácticas de la industria. "Ya no es viable trasladar las ineficiencias logísticas ni los sobrecostos a los precios finales", sostuvo. En ese escenario, explicó, la empresa apostó por una combinación de escala industrial, eficiencia operativa y ampliación de portafolio para sostener el crecimiento.

La apuesta se reflejó en el lanzamiento de más de 70 nuevos productos durante el último año, una expansión que representa cerca del 20% adicional sobre su portafolio total, que hoy ronda en 400 productos. El objetivo fue ampliar categorías existentes y desembarcar en nuevos segmentos con mayor valor agregado.

"Nosotros siempre vamos al revés", explicó Bollati. "Cuando Argentina está complicada para importar, apretamos el acelerador y empezamos a traer insumos haciendo alianzas con proveedores del exterior".

Como ejemplo mencionó el brote de dengue de 2024. Mientras algunos competidores no adelantaron compras de DEET —el principal insumo de los repelentes—, Algabo decidió importarlo por vía aérea. La apuesta le permitió pasar de una participación marginal a cerca del 25% del mercado en pocos meses.

La compañía mantiene desde hace más de 25 años una red de proveedores asiáticos que le permite desarrollar packaging e insumos, acceder a financiamiento comercial y detectar nuevas categorías antes de su llegada al mercado argentino.

"Los chinos nos conocen hace muchos años", dice Bollati. "Cuando no se puede pagar al exterior, cuando hay cepo, ellos nos dan crédito porque confían en nosotros. Y cuando nosotros los necesitamos, reaccionan. Esa es la diferencia de una relación a largo plazo."

Esa lógica de relaciones de largo plazo —con proveedores, con clientes, con el mercado— es, según los Bollati, uno de los pilares que explican por qué Algabo creció cuando otros cayeron. Y también la razón por la que la empresa está poniendo fichas en apuestas que, a primera vista, podrían parecer audaces: el ingreso al mercado semiselectivo de fragancias y perfumes finos, y el desembarco en la categoría de pañales para bebé.

Ahora, entre las principales novedades aparece Go To Be, una línea orientada a la generación Z que incluye body mist, cremas corporales, mantecas y kits de viaje. El desempeño comercial sorprendió incluso a la propia compañía. "Rompió todos los forecast posibles", afirmó Andrés Bollati, gerente de Operaciones e hijo del fundador de Algabo. "Vendimos en tres meses lo que habíamos proyectado para seis", detalló.

La línea fue desarrollada por Vanessa Losa, responsable de innovación de Algabo, y María Báez Mariño, gerente de Marketing y Trade Marketing, a partir de tendencias detectadas en Europa, como el crecimiento del layering y el protagonismo de la generación Z en el consumo de productos de belleza. "Cuando entrás a H&M o Primark, lo primero que ves son sus líneas de beauty", describió Losa.

El resultado superó todas las proyecciones. Go to Be se lanzó a fines de febrero de 2026 y actualmente llevan entregadas entre 150.000 y 200.000 unidades, casi el doble de lo proyectado.

El precio —alrededor de $16.000 por un body mist de 250 ml — fue calculado para que la generación Z, con menor poder adquisitivo pero alta disposición al consumo de productos de cuidado personal, pudiera acceder a él.

La segunda apuesta es Buckingham Polo Club, una línea de fragancias desarrollada junto a casas internacionales de esencias. Según Bollati, la propuesta busca competir con marcas premium a un precio entre 30% y 40% inferior gracias a la integración de diseño, desarrollo y producción. Su precio es 29.990 pesos.