Juan Moya: «Estamos liderando el crecimiento en España, nuestra voz debe ser escuchada»

Juan Moya asumió el pasado mes de mayo la presidencia de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar. «Aunque es una etapa de intensa actividad en Persán -compañía en la que es vicepresidente- he dado este paso porque es un momento en el que, con ... humildad y voluntad de servir, considero que tengo la experiencia para aportar y acompañar a nuestros socios», confiesa. Entre sus objetivos está reforzar la posición andaluza en el tablero económico español y promover una ley que mejore el marco en el que se desarrolla la actividad de estas compañías. «La empresa familiar crece más que la media porque piensa en el largo plazo, y en Andalucía estamos liderando la expansión del PIB y de las exportaciones en España, tenemos argumentos para que se tenga en cuenta nuestra visión», sostiene Moya.

-¿Por qué ahora es el momento de impulsar la Asociación de la Empresa Familiar?

-Porque estamos en una situación idónea para unir fuerzas y contribuir al desarrollo de Andalucía. Vivimos un momento de especial dinamismo: Andalucía ha crecido un 3,2% en 2025, a un ritmo superior al de la media nacional, y es responsable del crecimiento de las exportaciones en España en el último trimestre. En este contexto, tenemos la obligación de reforzar nuestra posición en el tablero económico nacional y exigir inversiones en infraestructuras (energéticas, logísticas, hidráulicas y, sobre todo, de conectividad); la reducción de trabas administrativas; y la creación de un entorno que favorezca la competencia y atraiga talento.

-La empresa familiar arrastra clichés históricos. ¿Se conocen realmente las ventajas de este modelo de compañía?

-Una de nuestras metas es derribar esos clichés. Un estudio de McKinsey para el Instituto de la Empresa Familiar revela que la empresa familiar crece el doble que las no familiares -un 7% frente a un 3%-, generan un 3% más de empleo, invierten más en talento (con un 20% más en horas de formación), y la rotación voluntaria está diez puntos porcentuales por debajo de la media. Además, somos más sostenibles: el 17% son neutras en emisiones, frente al 6% del resto. Estos datos no son fruto de la casualidad. La empresa familiar no vive para el resultado trimestral, sino para un legado. Sus decisiones se orientan a la continuidad y al largo plazo, y mantienen un fuerte arraigo territorial y compromiso con el desarrollo local. Gracia a esto se crean culturas corporativas únicas, y eso es un factor diferencial para atraer talento. Somos empresas con alma.

-Hay una oleada de fondos de inversión buscando empresas. ¿Cómo valora ese fenómeno?

-Los fondos pueden ser un aliado y una solución para la empresa familiar en función del contexto. Pueden reforzar el gobierno corporativo, fortalecer la estructura accionarial y aportar estabilidad. A veces es mejor que haya un fondo arbitrando decisiones a que se enfrenten dos accionistas con posiciones antagónicas. También ayudan en etapas de expansión porque dan credibilidad financiera ante mercados, bancos y sistemas de financiación alternativa. Lo esencial es que la empresa familiar mantenga la visión estratégica y los valores corporativos. Hay que tener claro desde el principio que el fondo viene para irse y la familia para quedarse. Si se pierden los valores y la visión estratégica, se pierde el alma de la compañía.

-¿La sucesión sigue siendo el reto más complejo para una empresa familiar?

-Hay un libro de John Maxwell que se llama 'A veces se gana y a veces se aprende', y los procesos de sucesión van precisamente de eso. Es una de las cuestiones que más preocupan y ocupan al empresario por esa propia visión de largo plazo que tiene este modelo. Una de las grandes misiones de la asociación es acompañar al socio en ese relevo, ayudándole a ordenar la relación entre empresa y familia para garantizar una transición sólida y planificada. En otra empresa quizá solo se miran currículums; aquí también se analizan las dinámicas familiares para que el proceso sea idóneo. Con programas como Talento Next Gen, que permite a los jóvenes ejecutivos familiares realizar prácticas en otras empresas familiares, vamos a ampliar la visión y a desarrollar competencias clave para esta nueva generación de empresarios. La asociación, además, funciona como una red de confianza mutua para compartir experiencias.

-Usted ha vivido el proceso de sucesión en Persán, ¿es una experiencia importante para liderar la asociación?

-Empezar mi carrera profesional en Deloitte y estar en una actitud de formación permanente me ha ayudado a tener una perspectiva diferente de la empresa familiar. No me gusta particularizar, pero sí es cierto que en Persán, gracias a nuestra larga historia, hemos vivido de todo. Hubo procesos en el siglo pasado que no estuvieron bien gestionados; y también he vivido el gran ejemplo de mi padre, que impulsó la profesionalización de la compañía desde el inicio, y que entendió que la sucesión era la oportunidad de integrar perfiles complementarios y estructuras de dirección más sólidas. También he aprendido que el relevo nunca es un proceso que se da por cerrado, sino un camino que requiere una adaptación y evolución constante. Y que debe primer siempre el sentido de la responsabilidad, que mi padre resumía en una frase: el bienestar de una persona no puede estar por encima del de cientos o miles de trabajadores.

-Cosentino, Mayoral… En la última década se han dado relevos en empresas que se han convertido en líderes. ¿Es el momento de auténtica consolidación de una compañía?

-Hay una gran diferencia entre el emprendedor y empresario. El primero tiene una idea y la pone en marcha; el segundo la desarrolla y la proyecta a largo plazo. Cosentino y Mayoral, y otros muchos casos en Andalucía, han tenido el doble mérito de forjar grandes compañías mientras tenían la visión de preparar a las siguientes generaciones desde etapas tempranas, procurando que tuvieran una formación y una experiencia que fortalecieran a las empresas en el futuro, y generando a la vez, entornos altamente profesionalizados.

-Las grandes empresas familiares también están profesionalizando la gestión del patrimonio en 'family offices'. ¿Es una oportunidad de reforzar el arraigo con inversiones locales?

-En la empresa familiar la generación de dividendos para los accionistas es importante, y a su vez el reto es que esto no comprometa el crecimiento de la compañía. Ahí los Family Office pueden jugar un papel importante, porque generan ingresos complementarios para los accionistas sin afectar al 'core business' de la compañía. Es uno de los ámbitos en los que también queremos impulsar la formación y el contraste de experiencias entre los socios.